Aus Sicht der Kunden im Vertrieb und im Service besser zu sein als der Wettbewerb

Alle Welt spricht heutzutage nur noch von Digitalisierung im Unternehmen, neuen Geschäftsmodellen und ständiger Kosten­optimierung. Sicherlich sind Technologie- und Kostenführerschaft wichtige Kernkompetenzen für den Unternehmenserfolg. Ein Aspekt wird bei all diesen Bestrebungen zunehmend vernachlässigt: die Kundennähe durch einen exzellenten Vertrieb. Ziel der Exzellenz im Vertrieb ist es, durch bessere Kundenbindung und höhere Effizienz in Vertrieb und Service größere Umsätze und höhere Gewinne zu realisieren. Unternehmen sollten den Anteil an den Bezügen der„ wertvollen" Kunden steigern, möglichst auf hundert Prozent.

Es geht einmal darum, hohe Anteile am Bezugsvolumen bei Eden Kunden zu erreichen, welche die Leistungen im Preis überdurchschnittlich vergüten. Zweitens geht es darum, dass das Unternehmen mit diesen Kunden dauerhafte und part­nerschaftliche Beziehungen aufbaut. Hier kommt der Vertrieb ins Spiel. Ein Vertrieb muss systematisch und professionell aufgebaut sein, um den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden und somit das langfristige Unternehmenswachstum zu sichern. Zu den Kernbausteinen einer Exzellenz im Vertrieb gehören:

• eine zielgesteuerte Vertriebspolitik,

• ein professionelles Vertriebsmanagement,

• das Messen und Durchsetzen von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

Exzellenz im Vertrieb führt nachweislich zu einer höheren Profita­bilität. Wenn ein Unternehmen die Kernbausteine der Exzellenz im Vertrieb umsetzt, sollte dies zu einer Erhöhung der Kundenzufrie­denheit führen. Kundenzufriedenheit alleine bewirkt noch keinen wirtschaftlichen Erfolg, erst wenn die Kunden gebunden sind, hat dies einen direkten Einfluss auf Absatz und Umsatz und teilwei­se auch auf das zu erzielende Preisniveau (zum Beispiel geringere Preiselastizität). Loyale Kunden zeichnen sich dadurch aus, dass der Aufwand der Kundenbearbeitung in der Regel geringer wird beziehungsweise durch Wiederkauf der Umsatz steigt. Steigt der Umsatz und sinken die Kosten, so erhöht sich die Profitabilität. Entsprechend ergeben sich zwei Hebel zur Erreichung der Exzellenz im Vertrieb: Kostensenkung (Vertriebseffizienz) und Mehrumsatz mit wertvollen Kunden (Qualitätsverbesserungen im Vertrieb). So kön­nen beispielsweise Kundenzufriedenheitsmessungen die Kosten sen­ken, da diese vertiefende Kenntnisse über Kundenwünsche liefern, wodurch wiederum die Betreuungskosten reduziert werden können. Auch kann die interne Vertriebsorganisation (Team Selling, Key-Ac­count-Organisation) zu Kostensenkungen und Qualitätsverbesse­rungen führen, da die internen Prozesse reibungsloser und für den Kunden transparenter gestaltet sind bzw. das Beziehungsmanage­ment auf der persönlichen Ebene verbessert werden kann.

Zielgesteuerte Vertriebspolitik

Bei der zielgesteuerten Vertriebspolitik geht es darum zu prüfen, inwiefern die Kundenorientierung im Vordergrund steht bei der Marktausrichtung. Werden die wertvollen Kunden (gemessen in Deckungsbeitrag, nicht Umsatzvolumen) systematisch erfasst und bearbeitet? Wie steht es um die Marktkenntnisse und die Internationalisierung der Vertriebspolitik im Unternehmen? Gibt es nach­haltige strategische Wettbewerbsvorteile im Vertrieb (z.B. Digita­lisierung oder technische Kundenberatung)? Ist diese überlegene Leistung des Vertriebs aus Sicht des Kunden kaufentscheidend, tatsächlich wahrgenommen und durch die Konkurrenz schwer ein­holbar? Gibt es klare Konzepte hinsichtlich der Nutzung von Eigen­und Fremdvertrieb? Im Falle des Fremdvertriebs gibt es eindeutige Kriterien zur Auswahl der Absatzpartner? Wird für den Eigen- oder Fremdvertrieb ein klares Tätigkeitsprofil festgelegt? Wie erfolgt die Kundenpflege? Welche Prioritäten werden gesetzt?

Professionelles Vertriebsmanagement

Die Professionalität im Vertrieb wird bestimmt durch Organisation und Abläufe, die eingesetzten Instrumente und die Führung. Im Bereich Organisation geht es darum, inwiefern es klare organisa­torische Regelungen des Kontakts gegenüber Kunden gibt bezie­hungsweise ob die Kunden hierüber Kenntnis haben. Ferner gilt es Entscheidungsspielräume gegenüber Kunden festzulegen. Gibt es klare Festlegungen und wie erfolgt das Zusammenspiel von Verant­wortung und Entscheidungsspielräumen in der Praxis.

Bei den Abläufen werden die kundenbezogenen Kernprozesse (An­gebotserstellung, Angebotsverfolgung, Vertragsverhandlung, Auf­tragsbestätigung, Auftrags- und Projektabwicklung, Kundendienst/ technische Kundenberatung und Beschwerdemanagement) unter­sucht hinsichtlich Zuverlässigkeit, Fehlerfreiheit und Schnelligkeit bzw. werden diese regelmäßig hinterfragt und optimiert. Abschlie­ßend wird die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und anderen Fachbereichen, zwischen Stammhaus und Auslandsgesellschaften sowie vertriebsintern zur Diskussion gestellt.

Die Instrumente sind unterteilt in solche, die zur Information die­nen, in Instrumente zur Vertriebssteuerung und in Instrumente der Kundenbearbeitung. Zu den Informationsinstrumenten gehören Informationen über Kunden (ABC-Analysen, Kundenwertanalysen, Lost Order Analysis), Informationen über den Markt/Wettbewerb (Marktvolumen, Marktwachstum, Marktanteile, Vertriebsaktivi­täten der Wettbewerber und Informationen über Kosten/Profitabi­lität (Kundendeckungsbeitragsrechnung, Customer-Lifetime-Value, Nachkalkulation von Großprojekten, Prozesskostenrechnung für die kundenbezogenen Kernprozesse). Wichtig hierbei ist auch die Frage, ob der Vertrieb auf diese Informationen zugreifen kann und ob diese für ihn verständlich sind. Bei den Instrumenten der Ver­triebssteuerung geht es einerseits um die Vertriebsplanung und andererseits um die Durchführung von Abweichungsanalysen. Zu einer gut funktionierenden Vertriebsplanung gehören eine klare Definition/Quantifizierung der Ziele, plausible Ziele, klare Annah­men, eine kundenorientierte Perspektive, eine Ergebnisverantwor­tung für den Vertrieb und seine Mitarbeiter, klares Herunterbrechen der Ziele auf Kunden sowie eine klare Festlegung von Maßnahmen für das Vertriebsmanagement zur Zielerreichung. Bei den Instru­menten der Kundenbearbeitung ist es wichtig, Checklisten für per­sönliche oder telefonische Kundengespräche, Argumentationshil­fen hinsichtlich des Kundennutzens gegenüber Kundeneinwänden einzusetzen. Gibt es Pläne für die Betreuung wertvoller Kunden im Zeitverlauf und werden diese umgesetzt? Innerhalb der Personal­führung gilt es, den Umgang von Führungskräften des Vertriebs mit Mitarbeitern (z.B. Politik der „offenen Tür", Entscheidungsspiel­räume für eigenverantwortliches Handeln, jährliche Zielvereinba­rungsgespräche), Leistungsanreize und die Personalentwicklung (z.B. Anforderungsprofile, persönliche Weiterbildung) festzulegen. Bei der Unternehmenskultur ist es wichtig, eine Verbundenheit der Vertriebsmitarbeiter mit dem Unternehmen aufzubauen, die Stärke der Identifikation der Vertriebsmitarbeiter mit bestimmten Zielen/ Werten zu entwickeln und den bedeutenden Stellenwert des Ver­triebs im Unternehmen herauszustellen.

Messen und Durchsetzen von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Hierbei geht es um die Durchführung von Kundenzufrieden­heitsmessungen und die Durchsetzung entsprechender Verbes­serungsmaßnahmen. Bei einer Kundenzufriedenheitsanalyse sind Inhalte, Zielgruppen, Datenerhebung und Datenanaly­sen festzulegen. Gibt es eine eindeutige Identifizierung von Leistungsparametern und entsprechende Leistungskriterien? Werden klare Differenzierungskriterien (zum Beispiel Region, Produkte, Funktionsbereiche der Befragten) genutzt? Wird die Gesamtkundenzufriedenheit gemessen? Sind Zielgrup­pe und Ansprechpartner klar festgelegt? Hat eine umfas­sende Abwägung der verschiedenen Formen der Befragung stattgefunden, ist die Adressierung sorgfältig und wird die Datenerhebung regelmäßig durchgeführt? Werden bei der Datenanalyse übergreifende und detaillierte Ergebnisse zur Kundenzufriedenheit/Kundenbindung dargestellt, analysiert nach Differenzierungskriterien? Wird die Wichtigkeit von Leistungsparametern berechnet? Gibt es eine Darstellung im Zeitverlauf? Bei der Durchsetzung von Kundenzufriedenheit/ Kundenbindung ist es entscheidend, ob die Ergebnisse intern weitergegeben werden. Die unternehmensinterne Kommunikation ist entscheidend für die Akzeptanz des Maßnahmenpakets. Werden diese Ergebnisse im Unternehmen eingehend auf Leistungsdefizite analysiert? Erfolgt eine Rangfolge der zu behebenden Leistungsdefizite in Form eines Maßnahmen­pakets mit personeller und zeitlicher Zuordnung? Wird der Maßnahmenfortschritt in regelmäßigen Abständen kontrol­liert? Welche personellen und organisatorischen Änderungen sind im Vertrieb notwendig und werden diese umgesetzt?

Systematik im Vertrieb bedeutet Kundennähe und sichert den langfristigen Unternehmenserfolg

Die Chancen durch einen systematischen Ansatz im Vertrieb werden vielfach unterschätzt. Jedes Unternehmen sollte daher für sich prüfen, ob es den Anforderungen an eine zielgesteuerte Vertriebspolitik, an ein professionelles Vertriebsmanagement und an ein effizientes Kundenzufriedenheits-, Kundenbindungs-Ma­nagement erfüllt. Kundennähe durch einen exzellenten Vertrieb ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen in der Zukunft. Exzellenz im Vertrieb zahlt sich aus, so viel steht fest.

Folge #1 – Wie man die Vermarktung für einen Aufzug aufzieht.

Prof. Dr. Rembert Horstmann
ist Professor mit dem Lehr­gebiet Marketing & Vertrieb an der CBS International Business School in Köln, Unternehmensberater und Aufsichtsrat.

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